SygnITy Expert
Oglądałam kiedyś reportaż, w którym pasażerowie jechali pociągiem, by wziąć udział w dużym wydarzeniu społecznym. Reporterzy rozmawiali z nimi o ich motywacjach, emocjach, a także prowadzili między sobą dyskusje. Moją uwagę zwrócił sposób, w jaki uczestnicy tych rozmów odnosili się do siebie nawzajem – jakich używali argumentów, jak reagowali, gdy ich brakowało. Podniesiony głos, żywa gestykulacja, unikanie kontaktu wzrokowego czy czasem nawet ostre słowa – wszystko to pokazywało, jak silne emocje mogą towarzyszyć rozmowom, w których występują różnice zdań. Próby przekonania drugiej strony często miały formę protekcjonalnego tonu. Oczywiście, były też rozmowy przebiegające w spokojniejszej atmosferze, jednak ich charakter częściej przypominał postawę „skoro się nie zgadzamy, to nie ma sensu dyskutować” niż otwartą wymianę argumentów.
Przyczyn braku umiejętności czy chęci rozmowy można wymienić co najmniej kilka i są one globalne. Kluczowym jest tu dominacja komunikacji cyfrowej, która zastępuje rozmowy twarzą w twarz wiadomościami tekstowymi, emotikonami, memami. Dodatkowo algorytmy zamykają ludzi w „bańkach” informacyjnych, co ogranicza kontakt z odmiennymi poglądami, rozmowy zamieniają się w kłótnie, a nie wymianę myśli. Szybkie tempo życia i nadmiar bodźców sprawiają, że mniej słuchamy, a więcej mówimy – głównie o sobie, zanika zdolność do autentycznego słuchania drugiego człowieka. W społeczeństwach promowana jest rywalizacja zamiast współpracy, rozmowa bywa postrzegana jako debata do wygrania, a nie wspólne szukanie zrozumienia. Szkoły rzadko uczą, jak prowadzić konstruktywne spory, a w mediach i życiu publicznym brakuje wzorców komunikacyjnych. Rozpad wspólnot lokalnych, rodzinnych, religijnych powoduje, że mamy mniej okazji do rozmowy. Ludzie nie mają cierpliwości do długiej rozmowy, komunikacja staje się funkcjonalna i zorientowana na cel, a nie na relację.
Właśnie z tych powodów coraz trudniej nam rozmawiać, nawet towarzysko, a przecież wciąż istnieją zawody, w których rozmowa jest kluczowym narzędziem pracy. Jednym z nich jest analityk biznesowy. Skuteczna komunikacja w pracy analitycznej to nie tylko pozyskiwanie wymagań, ale również towarzyszenie klientowi w procesie myślowym. Celnie określił to Michał Bartyzel w książce „Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce”:
„Celem rozmowy nie jest zrozumienie klienta — celem jest wspólne zrozumienie problemu.”
Fundamentalne znaczenie, uważa Bartyzel, ma przyjęcie, że klient wie czego chce („wie, że chce rozwiązać jakiś problem, osiągnąć cel, coś usprawnić”), ale nie zawsze wie, czego potrzebuje („ponieważ jest skupiony przede wszystkim na swoich procesach biznesowych”). Okazuje się więc, że tytuł książki jest przewrotny i stanowi próbę zwrócenia uwagi na to stereotypowe myślenie w świecie IT. Zamiast tego, Bartyzel proponuje, aby w pracy z klientem przyjąć myślenie biznesowe, tzn. takie, które prowadzi do „zrozumienia w jaki sposób klient myśli i jak opisuje pracę, którą wykonuje”. Do tego niezbędne jest posługiwanie się nazwami ze słownika biznesowego. I tu dochodzimy do jednej z głównych trudności w procesie pozyskiwania wymagań – świat biznesu i świat IT mówią zupełnie innymi językami.
Rozpoczęcie prac analitycznych od uzgodnienia wspólnej wizji tego jaki/czym będzie system pozwala wyznaczyć kierunek prac, mówi Bartyzel, oraz zweryfikować „czy pomysły na nowe funkcjonalności mieszczą się w ustalonym zakresie czy nie”, np. przyjęcie nazwy systemu może wpłynąć na to, jakich funkcjonalności będą od niego oczekiwać klienci. Dlatego ważne jest sformułowanie chociażby jednozdaniowego opisu typu:
„System jest to <WIĘKSZA KATEGORIA> w <CZYJA? GDZIE?> dla <GŁÓWNI UŻYTKOWNICY> odpowiedzialna za <GŁÓWNE USŁUGI, FUNKCJONALNOŚCI>.”
Wypracowana wizja powinna być oczywiście zakomunikowana wszystkim interesariuszom, aby każdy w ten sam sposób rozumiał cel, do którego zmierzamy.
Zanim odpowiemy sobie na pytanie jakie czynności biznesowe klienta ma wspierać budowany system musimy rozpoznać całość procesu biznesowego. Aby nakierować rozmowę z klientem na temat procesu, Bartyzel proponuje zadawanie takich pytań jak:
Potrzeby klienta można podzielić na:
- Problemy – kiedy korzystanie z obecnych rozwiązań jest uciążliwe / kosztowne
- Korzyści – kiedy nowe oferuje możliwości, które pozwolą wykonywać pracę szybciej / więcej zarabiać
Zazwyczaj klient nie wyraża swoich potrzeb bezpośrednio. W ich odkryciu mogą pomóc właściwe pytania, takie jak:
Czasami zdarza się, że spotkania analityczne nie są tak uporządkowane jak byśmy tego chcieli: wątki się przeplatają, jedne są omawiane szczegółowo, inne tylko „po łepkach”, ktoś zadaje pytania „z innej beczki”. Bartyzel wymienia jakie mogą być efekty takiego chaotycznego przebiegu konwersacji:
W uporządkowaniu konwersacji pomaga skoncentrowanie się na tym, że naszym celem jest pozyskanie od klienta konkretnych informacji na temat wymagań oraz ich zrozumienie.
Kiedy mamy już zdefiniowaną wizję systemu, rozpoznany proces biznesowy, odkryte potrzeby klienta warto rozpocząć konkretyzowanie wymagań. Bartyzel wymienia sygnały, po których można rozpoznać, że w danej sytuacji sprawdzą się pytania konkretyzujące. Te sygnały to np.:
Pytania konkretyzujące mają za zadanie „rozbić duże porcje informacji na mniejsze lub rozbić informacje ogólne na bardziej konkretne”. Poniżej przykłady takich pytań:
W książce znajdziecie mnóstwo innych pytań konkretyzujących, przykładów konwersacji, technik, zasad, a także podpowiedzi jak rozpoznać sytuacje, w których trzeba zakończyć konkretyzowanie.
Zdarza się, że nagromadzenie szczegółów powoduje potrzebę ogólnego nazwania danej funkcjonalności, czynności, itp. Wtedy przydają się pytania uogólniające, np.:
Pomagają one poznać problemy klienta wynikające z danej funkcjonalności, korzyści jakich spodziewa się po danej funkcjonalności lub cele, jakie chce osiągnąć.
Czym są właściwe pytania? Jak ocenić czy zadane pytanie było właściwe? Bartyzel definiuje to tak:
„Jakość otrzymywanych odpowiedzi świadczy o jakości pytań, którymi się posługujesz. Im lepsze zadasz pytanie, tym lepszą otrzymasz odpowiedź.”
Autor opisuje szereg aspektów, na które warto zwracać uwagę, aby podnieść jakość zadawanych pytań. Nieoczywistym był dla mnie aspekt sterowania czasem.
Polega to na tym, aby w rozmowie świadomie stosować różne czasy gramatyczne, w zależności od tego, czego dotyczy pytanie. Czas przeszły, pisze Bartyzel, sprawdza się w pozyskiwaniu informacji dotyczących rzeczywistego obrazu sytuacji – zadając pytanie w czasie przeszłym kierujesz uwagę odbiorcy na sytuacje, w których brał udział, można więc założyć, że „dowiesz się prawdy na temat aktualnego stanu rzeczy”. Czas teraźniejszy lepiej pasuje do rozmów o przypadkach użycia, alternatywnych rozwiązaniach, kiedy klient może sobie wyobrazić co widzi, w czym bierze udział. Natomiast czas przyszły sprawdza się przy rozważaniu korzyści i celów, np. w postaci pytań: Co zyskasz? Co osiągniesz?
Mówimy czasami, że między kimś jest lub nie ma „chemii”. Pytanie czy ta „chemia” to jest coś na tyle nieuchwytnego, nieokreślonego, że nie mamy na nią wpływu? Po prostu jest albo jej nie ma? Michał Bartyzel twierdzi, że istnieją metody, aby poprawić chemię w konwersacji. Oto one:
1. Parafrazowanie
wspiera aktywne słuchanie i skupianie się na rozmówcy, pozwala upewnić się, że dobrze zrozumieliśmy jego wypowiedź. Przykłady parafrazowania: Jeśli dobrze cię zrozumiałem…, Rozumiem, że chciałbyś również.., A więc chodzi o to, aby…
2. Pozytywna intencja
założenie, że rozmówca miał pozytywną intencję, nawet jeśli jego wypowiedź była trudna, pomaga ukierunkować rozmowę na konstruktywne rozwiązania bez angażowania się w konflikt. W przyjęciu pozytywnej intencji pomaga również uświadomienie sobie, że każdy nosi w sobie bagaż doświadczeń i emocji, który może bardziej lub mniej wpływać na nas i nasze zachowanie w danej sytuacji. Aby „zneutralizować” trudny komunikat Bartyzel proponuje zadać sobie takie pytania jak: Co dobrego on chciał przekazać mnie? W czym chciał mi pomóc? Do jakiej zmiany zachęcić?
3. Przejmowanie kierunku konwersacji
w przejmowaniu kierunku konwersacji istotne jest nie tylko przekierowanie uwagi klienta na istotny dla nas aspekt, ale zrobienie tego w taki sposób, aby zadbać również o komfort rozmówcy, czyli upewnienie go, że „to, co mówi zostanie wzięte pod uwagi w dalszym toku konwersacji”.
4. Komunikacja bez przemocy (NVC – Nonviolent Communication)
to metoda komunikacji opracowana przez Marshalla B. Rosenberga, jej celem jest budowanie relacji opartych na empatii, szacunku i szczerości – bez uciekania się do przemocy słownej, oceniania, krytykowania czy manipulowania. Zamiast tego NVC proponuje, aby zacząć komunikację od obserwacji – neutralnego nazwania tego, co widzimy, próby nazwania uczuć/potrzeb i zaproponowania zmiany działania/zachowania, np.
W swojej książce, Michał Bartyzel podaje przykłady NVC w kontekście spotkań analitycznych. Powyższy przykład ma jedynie pokazać mechanizm działania tego sposobu konwersacji.
Okazuje się, że w świecie, w którym komunikujemy się głównie za pomocą ekranów umiejętność rozmowy staje się kompetencją przyszłości. W tekście zawarłam wskazówki skutecznej komunikacji w bardzo konkretnym kontekście jakim jest praca analityczna z klientem, ale zasady udanej rozmowy są uniwersalne. Dobra rozmowa zaczyna się od uważnego słuchania. Prawdziwe zainteresowanie drugą osobą buduje zaufanie i sprawia, że rozmowa staje się głębsza i bardziej wartościowa. Ciekawe, otwarte pytania zachęcają rozmówcę do udzielania szczerych odpowiedzi. Ważna jest też umiejętność dostosowania języka, tonu i tempa mówienia do osoby, z którą rozmawiamy, a także zwracanie uwagi na mowę ciała – zarówno swoją, jak i rozmówcy. Udana konwersacja to wymiana, nie wykład. Nawet najbardziej interesująca osoba może znużyć, jeśli mówi zbyt długo bez przerwy. Nieoceniona w rozmowie jest umiejętność żartowania i lekkiego podejścia do siebie i świata – humor potrafi rozładować napięcie nawet w bardzo niezręcznej sytuacji.
Pandemia pokazała nam, że nic nie zastąpi bezpośredniego kontaktu z drugim człowiekiem, bo rozmowa to nie tylko słowa, to również gesty, mimika, budowanie relacji, wyczuwanie emocji. Bartyzel pisze:
„Gdy rozmawiasz z kimś, to od Ciebie zależy przynajmniej 50% efektywnej komunikacji.”
Myślę, że to zdanie dotyczy każdej rozmowy, nie tylko w kontekście analizy biznesowej.
Źródła:
https://fundacjaidylla.org/nowe-technologie-a-komunikacja-interpersonalna/
https://oko.press/komunikacja-dialog-porozumienie-pomiedzy-dwojka-ludzi
https://www.polskieradio.pl/8/3664/artykul/3105501%2Cmedia-spolecznosciowe-komunikacja-bez-twarzy
https://grawrelacje.pl/8-zasad-udanej-rozmowy
https://pieknoumyslu.com/dobra-rozmowa-czy-wiesz-jak-ja-umiejetnie-przeprowadzic/
https://poradniasalomon.com.pl/tworzenie-kultury-szacunku-dlaczego-i-jak-dzieciom-przeciwdzialac-hejtowi/
Michał Bartyzel „Oprogramowanie szyte na miarę. Jak rozmawiać z klientem, który nie wie, czego chce”
Marshall B. Rosenberg „Porozumienie bez przemocy”
Amor Towles „Dżentelmen w Moskwie”
